Sir Alex Ferguson

Andrea Sartorati / Flickr / CC BY 2.0

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Her kan du både printe, downloade artiklen som pdf og sende den til en bekendt via mail. Du kan frit og nemt redigere i teksten inden print eller download, og således fjerne enkelte afsnit, hvis de ikke skal bruges i fx undervisningssammenhæng.

Print Friendly, PDF & Email

Sir Alex Ferguson – Banen -Start med fundamentet

Sir Alex Ferguson, født 31. december 1941.

Træner St. Mirren 1974-78, Aberdeen 1978-86, Skotland 1985-86, Manchester United 1986-2013.
Vandt Champions League 1999 og 2008. Vandt 13 engelske mesterskaber, FA Cup’en 5 gange, Pokalvindernes Europa Cup en gang og UEFA Cup’en en gang (med Aberdeen). Dertil tre skotske mesterskaber med Aberdeen og en række andre titler.

Et af de mest arketypiske eksempler fra sportens verden på at bygge huset fra grunden er Sir Alex Fergusons 26 sæsoner i Manchester United. Den skotske manager formåede at blive den mest vindende træner i nogen klub i fodboldhistorien – ja, nogle mener sågar i den samlede idrætshistorie.

I 2012 lavede professor Anita Elberse fra Harvard Business School et større studie om Fergusons metoder – i et vist omfang udført under medvirken af Ferguson selv, der gik i tæt dialog med eleverne på det anerkendte institut. Anita Elberse er såkaldt Lincoln Filene Professor i Business Administration på Harvard og er forfatter til blandt andet bestselleren: Blockbusters: Hit-making, Risk-taking, and the Big Business of Entertainment.

Artiklen er et uddrag fra Peter Brüchmanns og Mikael Trolles bog ‘Sportens størst ledere’. Klik på billedet for at købe bogen.

Og big business of entertainment er Manchester United på alle parametre. Omsætning på tre milliarder kroner (2,95 mia. i 2012 ifølge Deloitte), fans over hele verden, der i antal svinger fra 75 millioner til mere end 300 millioner afhængigt af, hvordan man opgør det, og et brand, der i sportens verden kun overgås af New York Yankees ifølge Forbes’ opgørelse. Og da Forbes er et amerikansk foretagende vil andre mene, at Manchester United er det største sportsbrand.

Denne position er i høj grad etableret og stabiliseret på ekstremt højt niveau i perioden med Alex Ferguson som leder.

”I det, der skulle vise sig at være den sidste sæson med Ferguson som manager (2012/2013), fik min tidligere student Tom Dye og jeg adgang til en række dybde-interviews med Ferguson om hans metoder i lederskabet og fik lov at iagttage ham i aktion på Uniteds træningsanlæg og på stadion,” fortæller Anita Elberse om baggrunden.

”Ferguson kom til HBS, gav sine holdninger og deltog i seancer med de studerende, som førte til otte lektioner med eleverne,” fortæller hun.

Hendes arbejde er beskrevet i en større artikel i Harvard Business Review fra 2013, hvor Manchester Uniteds chief executive (direktør) David Gill siger det således:

”Steve Jobs var Apple. Alex Ferguson er Manchester United.”

 

Jeg ville bygge den helt rigtigt fra bunden

Meget af Fergusons arbejde, myten om manden og alle resultaterne er velkendt for mange. Men noget af det mere interessante i Anita Elberses arbejde med Sir Alex Ferguson er gennemgangen af især de første år, Fergusons tilgang til jobbet og den tålmodighed, han selv havde og blev tildelt af ledelsen.

Biografier har beskrevet Fergusons tilgang som forskellen mellem at bygge et hold og bygge en klub. En tilgang som skotten i høj grad selv bekræfter, og som han den i dag betragter som det mest grundlæggende i sin metodik. Hvor de fleste managers bliver ansat til at lave et hold og skaffe resultater, var Fergusons fokus på det, vi i denne bog kalder at få banen i orden. Ikke som i fodboldbane, men det helt grundlæggende fundament for, at præstationen kan lykkes.

”Fra det øjeblik, jeg kom til Manchester United, tænkte jeg kun på én ting: At bygge en fodboldklub. Jeg ville bygge den rigtigt helt fra bunden. Det var for at skabe en naturligt flydende organisation og kontinuitet op til førsteholdet. Med denne tilgang ville alle spillere så at sige vokse op sammen og skabe et bånd, der til gengæld ville udgøre en ånd, en kultur,” fortæller Ferguson i rapporten.

”Mine egne tidlige erfaringer som manager havde overbevist mig om, at man kunne vinde titler med unge spillere, og at jeg var god til at arbejde med dem. Så jeg havde overbevisningen og selvtilliden til at se, at hvis United igen skulle få en betydning, måtte vi genopbygge hele strukturen i klubbens ungdomsarbejde.”

You cant win anything with kids

Ferguson kom fra en meget succesrig periode i skotske Aberdeen, som han havde ført til tre skotske mesterskaber og en sensationel sejr i UEFA Cup’en.

Som John Wooden havde skotten fokus på talentarbejdet ikke bare på grund af muligheden for at skabe og forme talenterne, men i høj grad også for at kunne arbejde med karakteren og bevidst skabe personligheder.

Det blev fundamentet. Nede i Manchester Uniteds ungdomsrækker dengang var der små 13-årige drenge med tynde ben. En af dem var walisisk fødte Ryan Giggs, der helt frem til sæsonen efter Fergusons afsked i en alder af 40 år stadig spiller på holdet og betragtes som en af de mest indflydelsesrige spillere i klubbens historie kulturelt set.

Ferguson oprettede to såkaldte ”Centers of excellence” indenfor talentudvikling, ansatte scouts og trænere og gjorde mange af de ting, der i dag er pligtstof i enhver professionel fodboldklub, men bestemt ikke var det i 1986. United arbejdede med og kiggede på spillere helt ned til niårsalderen. Nogle af drengene i ungdomsrækkerne dengang og i årene efter hed Paul Scholes, Gary Neville, Phil Neville, Nicky Butt og David Beckham.

Selv mange år senere – i 1995 – da nogle af produkterne for Fergusons oprindelige arbejde begyndte at slå igennem på førsteholdet, var der udtalt skepsis. Det mest berømte citat kom fra den tidligere Liverpool-legende Alan Hansen, da han på BBC sagde de senere så berømte ord: ”You can’t win anything with kids”. Leveret skråsikkert og med autoritet, selv om Ferguson allerede havde vundet Premier League på det tidspunkt.

lang snor ville ingen få i vore dage

I øvrigt endte United med også at vinde titlen i sæsonen for Hansen-udtalelsen, som denne senere skulle fortryde så bitterligt.

”99 procent af alle nyudnævnte managers tænker som deres første tanke på at skaffe resultater, på at vinde bare for at overleve. Så de henter erfarne spillere ind på holdet. Det er et udtryk for, at fodbold er så resultatorienteret en industri. I nogle klubber behøver du blot tabe tre kampe på stribe, og så er du fyret. I nutidens fodbold, med en ny type ejere og en ny type direktører, er jeg ikke sikker på, at nogen klub på det niveau ville have haft tålmodigheden til at vente på, at en manager skulle bygge et hold over en fireårig periode,” siger Ferguson.

Men det var præcist, hvad Ferguson fik. Han kom til et hold på næstsidstepladsen, lagde ud med at tabe 2-0 mod meget upåagtede Oxford, spillede så 0-0 mod nyoprykkerne Norwich, inden første sejr kom. Holdet sluttede på 11. pladsen, og der skulle gå mere end seks år, før Manchester United igen vandt det engelske mesterskab.

Men kursen var rigtig – og holdbar.

”Når du giver unge mennesker en chance, skaber du ikke bare en længere levetid for holdet, du skaber også loyalitet. De vil altid huske, at du var den manager, der gav dem deres første mulighed. Når først de ved, at du kæmper for dem, så vil de acceptere din kurs. Du skaber derved en slags familiefølelse i organisationen. Hvis du giver de unge muligheden for at lykkes, er det forbløffende, hvor meget de vil gøre for at leve op til din tillid,” udtalte Ferguson.

”Ferguson kigger aldrig bare på nuet,” siger Ryan Giggs i Harvard-rapporten. ”Han kigger ind i fremtiden. Ser på, hvad der skal strammes op, og hvad der skal fornyes. He’s got that knack (han kan sit håndværk).”

Dermed har Ferguson også slået fast, at han dyrker kontrollen i det, man i dag vil kalde en forholdsvis umoderne ledelse. Han arbejder med en hård, nærmest simpel og uhyre værdibaseret autoritet. Men det er interessant at se, hvordan han helt bevidst sætter lederen i centrum for organisationen. Ikke for magtens skyld, men for organisationens.

Autoritet ikke magt

Alle Ferguson-anekdoters moder er afskeden med David Beckham – den måske mest glamourøse stjerne i epoken.

I FA Cup-kampen mod Arsenal i februar 2003 vandt Arsenal kampen 2-0 på Uniteds hjemmebane, Old Trafford. Balladen opstod, da franske Sylvain Wiltord scorede Arsenals andet mål. Beckham, der var nærmest på Wiltord i kontraangrebet fortsatte med at jogge, ikke sprinte efter Arsenal-spilleren. En taktisk dødssynd ifølge Ferguson. Men ydermere et fatalt brud på holdets grundlov.

Alex Ferguson beskriver i sin selvbiografi, My Autobiography, hvordan Beckham trods sit ellers sympatiske væsen og hårdtarbejdende tilgang til fodbolden var totalt afvisende overfor enhver form for kritik. I omklædningsrummet opstod en ordveksling, som førte til, at Beckham bandede i retning af manageren. En rasende Ferguson sparkede til en række af støvler, og én af dem ramte – som det er beskrevet – Beckham over øjet. Stjernespilleren fik en flænge og dramaet var stort.

Næste dag mødtes de to på Fergusons kontor. Gik kampen og episoden igennem på video, og Beckham kunne stadig ikke anerkende sin fejl. ”Forstår du, hvad vi snakker om her?” Spurgte Ferguson. Intet svar. ”Hvorfor tror du, at vi taler sammen lige nu?” Intet svar.

Næste dag var Beckhams billede så i pressen. Og Ferguson havde truffet sin beslutning. Hans største stjerne måtte væk.

”Det øjeblik, en manager mister sin autoritet, har du ikke længere en klub. Spillerne vil styre det, og du er i problemer. David troede, han var større end Alex Ferguson. Der er ikke skyggen af tvivl i mit sind. Det har intet at gøre med, om det er Alex Ferguson eller blikkenslageren Pete. Navnet er irrelevant, det er autoriteten, der tæller. Spillerne må ikke overtage omklædningsrummet. Mange har forsøgt. Fokus på autoritet i Manchester United er på managerens kontor,” skriver Ferguson i sin selvbiografi.

Eller som han siger i Harvard-rapporten: ”Hvis en spiller ville udfordre mig, udfordre min autoritet og kontrol, så måtte jeg håndtere det.”

Ferguson sætter som nævnt lederen i centrum. Og han sætter autoriteten i fokus for lederens rolle. Direkte og med stor tydelighed, nogle vil måske endda sige på primitiv eller brutal facon. Men også båret af meget stærke værdier.

Det afgørende er at forstå, at det er embedet, ikke personen, Ferguson taler om. Så det, der på overfladen ligner simpel powerledelse, handler i virkeligheden også om en stærk organisatorisk bevidsthed.

så vil de tolerere mord

Ferguson reagerede altid særdeles kontant på disse udfordringer. Det kunne være skideballer, bøder eller fyringer. Mange af disse eksempler er velbeskrevne. I 2005 var det anføreren gennem en årrække, Roy Keane, der i det offentlige rum kritiserede sine holdkammerater. Det afsluttede hans kontrakt. Året efter var det Ruud van Nistelrooy, der efter at have pebet over at være sat på bænken et par gange, omgående blev solgt til Real Madrid.

Roy Keane gik ifølge Fergusons selvbiografi længere og længere ud i ekstremerne i 2005, han forpestede klimaet som lederfigur, trak omklædningsrummet i en stemning, hvor Gary Neville til sidst måtte kalde på Ferguson og meddele, at spillerne var trætte af den daglige træning under portugiseren Carlos Queiroz. Herefter fortalte Ferguson sine spillere om beslutningen om at lade Keane rejse og lade denne fortsætte karrieren i skotske Celtic:

”Jeg har altid ment, at mine bedste øjeblikke som leder, var, når jeg tog hurtige beslutninger baseret på uigendrivelige kendsgerninger. Det var så tydeligt for mig, hvad der skulle til for at standse denne krise. Hvis jeg havde ladet stå vil, ville Roy have fået mere styrke i omklædningsrummet, mere selvtillid, mere tid til at overbevise alle om, at han havde ret. Og han havde ikke ret.”

Ifølge Ferguson handler det både om balance i rollerne og relationerne og om lederens kontrol: ”Det eneste, jeg aldrig kan tillade, er tabet af kontrol. Jeg vidste, så snart spillerne prøvede at tage klubben, så ville vi alle være færdige. De rigtige spillere kan lide ledelse. De kan lide en manager, der er stærk. De kan lide, at manageren kan være mand. Spillerne vil tænke: 1) Kan han gøre os til vindere? 2) Kan han gøre mig til en bedre spiller? 3) Er han loyal overfor os? Dette er vitale betingelser. Hvis svaret til alle tre er ja, så vil de tolerere mord.”

Næppe en fortælling til de mest stuerene lærebøger i moderne ledelse, men en fortælling om tydelighed, konsekvens og værdier.

Lederen er den vigtigste i klubben

I rapporten fra Harvard beskriver Ferguson selv styrken i at møde disse udfordringer, men også hastigheden. Før situationen kom ud af kontrol:

”Hvis den dag skulle komme, hvor manageren i Manchester United blev kontrolleret af spillerne, med andre ord hvis de, spillerne, bestemte, hvordan træningen skulle være, hvilke dage vi skulle have fri, hvordan disciplinen skulle være, og hvordan taktikken skulle lægges, så ville Manchester United ikke være det Manchester United, vi kender i dag.”

”Før jeg kom til United, sagde jeg til mig selv, at jeg ikke ville tillade nogen at være stærkere, end jeg var. Din personlighed skal være større end deres. Det er afgørende.”

Man kan sagtens være uenig i disse styrkeprøver. Og alene på grund af betoningen er Ferguson ikke den strømlinede rollemodel på præstationslederen, vi sætter på piedestalen. Men målet for hans armlægninger med stærke spillere er interessant. Det handler om et meget stærkt værdifællesskab i hele kulturen i United.

Ferguson referer til engelske klubber, hvor der er skiftet manager så ofte og på så kort tid, at magten i omklædningsrummet er skiftet over til spillernes side.

”Det er meget farligt. Hvis træneren ikke har kontrollen, vil han ikke holde. Du er nødt til at opnå en position af kontrol. Spillerne må anerkende det, og du kan komplicere dit liv unødvendigt, hvis du spørger ’gad vide, om spillerne kan lide mig?’ Hvis jeg gjorde mit job godt, så skulle spillerne nok respektere mig, og det var alt, hvad jeg havde brug for.”

I arbejdet med Anita Elberse sætter Alex Ferguson otte rettesnore op, som kom til at fungere som otte ’lessons’ i arbejdet på Harvard:

  • Start with the foundation – begynd med fundamentet
  • Dare to rebuild the team – hav mod til at bygge organisationen/holdet om
  • Set high standards and hold everyone to them – sæt høje standarder og hold alle fast på dem
  • Never ever cede control – mist aldrig nogensinde kontrollen
  • Match the message to the moment – sørg for at time dit budskab til nuet
  • Prepare to win – forbered dig på at vinde
  • Rely on the power of observation – stol på styrken i dine iagttagelser
  • Never stop adapting – hold aldrig op med at tilpasse.

En af de allervigtigste ingredienser i Fergusons arbejde er værdierne. I de otte punkter herover indgår værdierne måske bare i den, der handler om at sætte høje standarder, men i virkeligheden er de helt centrale i fundamentet for periodens succes.

Værdierne i fokus

Ferguson havde generelt i særlig grad blik for attituden hos de spillere, han arbejdede med og hentede til klubben. Han gik efter det, han selv kaldte ”bad losers” – dårlige tabere eller en særlig grad af vindertyper, om man vil – og krævede, at alle arbejdede ekstremt hårdt. Som et resultat blev det en del af klubbens værdisæt, at ingen accepterede holdkammerater, der ikke gav deres yderste. Og de største stjerner fik en helt særlig rolle.

Det er beskrevet i nærmest samtlige kapitler af Fergusons selvbiografi. Fra den velkendte vindertype, Peter Schmeichel, over den benhårde irske hardhitter, Roy Keane, der endte med at blive så hård i kravene til omgivelserne, at han nærmest ødelagde tonen i omklædningsrummet til den celebre superstjerne, men altid fysisk mest fitte af dem alle, David Beckham. Uanset hvor meget brylcrem og moderigtige saronger, han blev fotograferet i, leverede Beckham altid hårdere arbejde end de fleste. Lige indtil den dag, Beckham voksede ud af klubben.

For slet ikke at tale om den allerstørste stjerne i epoken, portugisiske Cristiano Ronaldo.

Som man kan se af rækken af navne i hans United-epoke er der mildest talt ikke tale om en manager, der er bange for at blive udfordret af stærke, modne karakterer. Han dyrker langt henad vejen også deres ego, men grænsen går ved de grundlæggende værdier.

”Alt, hvad vi gjorde, handlede om at opretholde de høje standarder, vi havde sat som en fodboldklub. Dette gjaldt for al opbygning af holdet, forberedelser, motivationstalerne og taktikmøderne. Vi tillod således aldrig, aldrig en dårlig træning. Det, du ser til træning, manifesterer sig i kampene. Så hver eneste træning skulle have kvalitet,” siger Ferguson.

”Det handlede om intensitet, koncentration, hastighed og højt niveau i præstation. Det, håbede vi, ville få spillerne til at forbedre sig under hver eneste øvelse. Jeg sagde konstant ’hvis du slår op i banen én gang, gør du det også to gange’ (If you give in once, you’ll give in twice).”

I Fergusons biografi fortæller han også om den helt simple og tykke røde tråd fra hans egne værdier til holdets karakter: ”Jeg kunne se mig selv i Roy Keane, se mig selv i Bryan Robson, se små stykker af mig i Paul Scholes og Nicky Butt og Neville-brødrene, Gary og Phil. Teams afspejler ofte deres managers karakter. Min er aldrig at give op. Det er en fantastisk religion.”

Ronaldo var det største talent

Det er særlig interessant at se på historikken omkring de største spillere i Manchester United i perioden og høre Fergusons egne betragtninger i rapporten fra Harvard:

”Jeg fortalte konstant truppen, at det at arbejde hårdt er et talent. I sig selv. Og jeg forventede mere af stjernespillerne. Jeg forventede, at de arbejdede endnu hårdere. ’Du skal vise, at du er en topspiller’. Og det gjorde de. Det er derfor, at de er topspillere. De er klar til at arbejde hårdere.”

Ferguson mener – som nævnt i kapitel 1 – at superstjerner med et ego ligefrem er en fordel, fordi ’de har brug for at være vindere, og det masserer deres ego’.

Om Cristiano Ronaldo og et stykke forholdsvis enkel og ukompliceret primadonnaledelse, der står i kontrast til det meget krukkede image, Ronaldo nogle gange får i den brede offentlighed, siger Ferguson: ”Cristiano er den mest talentfulde spiller, jeg har trænet. De eneste, der kunne placeres nær ham i betydning, var Paul Scholes og Ryan Giggs, og det kun på grund af deres betydning for kulturen i Manchester United i flere årtier.”

I bogen beskrives den taknemmelighed, som Ferguson og hans portugisiske hjælpetræner, Carlos Quieroz, føler over at få lov at arbejde med Ronaldo i seks år, inden det sidste spark i finalen mod Barcelona i 2009, før han rejste til Real Madrid – og hvordan han lykkedes med at blive en fremragende holdspiller og dermed gøre sin kapacitet fuldstændig:

”Spillerne var gode med ham på Carrington (Uniteds træningsanlæg, red.). De hjalp ham med at lære. I begyndelsen, når han blev tacklet til træning, udstødte han et frygteligt skrig og råbte ’aarghh’. De andre spillere ville ignorere ham. Han lærte snart ikke at prøve det trick. Hans intelligens hjalp ham. Han var en klog dreng. Så snart han indså, at de andre spillere ikke ville være villigt publikum til hans skrig og hans amatørdrama, holdt han op. Og snart forsvandt det også fra hans spil i kamp.”

Det helt særlige med Fergusons arbejde ud over succesen naturligvis de mere end 26 år i samme job. Her opnår han i sagens natur den selvforstærkende effekt, der ligger i at have skabt en kultur og selv kunne høste frugterne af nogle af de visioner, han har været med til at plante – en dimension skotten selv er meget bevidst om:

”En normal succesfuld cyklus varer måske fire år. Vi prøvede altid at forestille os holdet tre-fire år frem i tiden. Hvordan ville det se ud og så lave de nødvendige beslutninger undervejs. Fordi jeg var der så længe, havde jeg råd til at planlægge. Det var mit held.”

Fortæl dem sandheden

En af de mest centrale værdier i Fergusons lederskab og det måske mest centrale i hans personlige lederskab er autenticiteten. Ærligheden, oprigtigheden og evnen til at vise værdierne i alt, hvad man siger og gør.

I kapitlet om psykologi i Fergusons selvbiografi lyder allerførste sætning: ”Først af alt: Fortæl dem sandheden.” Og han uddyber i forhold til omgangen med den enkelte spiller: ”Der er intet galt i den barske sandhed fortalt til en spiller, der har mistet sin form og ikke præsterer …

Og som jeg sagde til alle, der havde slinger i selvtilliden så ’er vi Manchester United, og vi har simpelthen ikke råd til at tillade at falde ned på de andres holds niveau’.” Ferguson beskriver, hvordan spillere, der havde præsteret under deres niveau, kunne blive ramt af ”sikke noget møg”-følelsen, men evalueringen og forventningsafstemningen blev altid fulgt af: ”For en spiller med dit niveau og dine evner skal man kunne ramme højere”. Kritisk, men med opmuntring.

”Den endeløse lovprisning lyder falsk. De ser direkte igennem det. Den centrale komponent i manager-spiller-relationen er, at du skal have dem til at tage ansvar for deres egne handlinger, deres egne fejl, deres præstationsniveau – og i sidste ende resultatet.”

Den retning blev for alvor stukket ud, da United første gang efter seks års arbejde under Ferguson endelig vandt mesterskabet: ”Da jeg vandt ligaen med United for første gang i 1993, ønskede jeg bare, at holdet ikke skulle slække på ambitionen. Bare tanken frastødte mig. Jeg var determineret efter at fortsætte fremgangen, til at styrke vores greb om overtaget. Jeg sagde til spillerne på det 1993-hold: ”Nogle mennesker er glade for en tur ned til Saltcoats – et kystområde syd for Glasgow – og nogle mennesker vil flyve til månen. Det handler om ambitioner.”

Hvorefter United vandt titlen syv gange ud af ni mulige.

 

Betalte 40.000 pund tilbage

Biografien er ikke nær så reflekterende over lederskabet som rapporten fra Harvard Business Review. Bogen er mere fyldt med anekdoter, gode fortællinger og artige afsløringer. Men på dimensionen de helt grundlæggende personlige værdier fortæller den meget om de værdier, Ferguson selv kommer fra og tog med sig gennem hele United-epoken: ægthed, ærlighed og determination.

I en passage fortæller Ferguson om en spiller, som bevægede sig i samme klubber og hold som Ferguson, Aberdeen, United og Skotland, oftest som anfører. Navnet er Martin Buchan. Han fik sent i karrieren 40.000 pund i sign-on fee for Oldham, ”som var mange, mange penge dengang”, som Ferguson beskriver det. Buchan kæmpede med formen og præstationerne, men ramte aldrig sit niveau i Oldham. Han endte med at betale de 40.000 pund tilbage til bestyrelsen. Han kunne ikke få sig selv til at hæve penge, han ikke havde fortjent. ”Forestil dig det ske i dag,” skriver Ferguson og understreger dermed sit eget værdisæt af ordentlighed og respekt.

Et andet eksempel på Fergusons værdigrundlag illustreres i selvbiografien af hans nære kollega, Bobby Robson, tidligere landstræner for England, træner i Ipswich, Newcastle, Barcelona, m.fl. Efter en velgørenhedskamp i Portugal opsøgte Bobby Robson helt specifikt forsvarsspilleren Steve Bruce, gik hen imod ham og for øjnene af alle spillerne sagde han: ”Steve, jeg tog fejl med dig. Jeg skulle have gjort dig til landsholdsspiller, og det vil jeg gerne undskylde for.”

Episoden inspirerede Ferguson og var medvirkende til en no nonsense-tilgang til jobbet og en direkte, ærlig og autentisk tilgang til de værdier, han står for.

Hvorfor fik du mig hertil?

Lad os lige kigge på en anden af Fergusons otte punkter – styrken i at observere og iagttage. Her fortæller han om sin helt spæde start som manager som 32-årig eks-spiller i den mindre skotske klub, East Stirlingshire.

”Vi sidder en dag og drikker te i Aberdeen med assistenterne. Så siger min assistenttræner: ’Hvorfor fik du mig hertil?’

’Hvad mener du?’, spurgte jeg. ’Jeg laver jo ikke noget. Jeg træner ungdomsholdet, men jeg er her jo for at hjælpe med at træne og med at udtage holdet,’ siger han så. Jeg tyggede på det et par dage. Men jeg vidste inderst inde han havde ret. ’Ok, vi prøver, men ingen løfter,’ sagde jeg endelig.”

”Det er det bedste, jeg nogensinde har gjort. Jeg mistede ikke kontrollen. Mit nærvær og min mulighed for at overvåge var der stadig. Og det, du kan samle op ved at iagttage, er utroligt. Først da jeg trådte ud af boblen, blev jeg opmærksom på alle de detaljer, der var at hente, og mit præstationsniveau sprang dramatisk,” fortæller Ferguson om den erkendelse, der også handler om at skabe overskud til lederskab ved at uddelegere management. Den dimension vokser kolossalt i moderne fodbold på grund af det videnskabelige og analytiske niveau i teamet omkring holdet.

”Hvis en spillers niveau faldt, kunne jeg gå videre med ham. Har han problemer? Familien? Økonomien? Er han træt? Mange undervurderer det at iagttage og værdien af at observere. Jeg kom frem til at, at evnen til at observere er en kritisk del af at lede. Evnen til at se ting, eller rettere, evnen til at se ting, du ikke forventede at se. Og så handle.”

 

De to bedste ord, der nogensinde er opfundet

Der er to sætninger, der mere end nogle andre, har præget Alex Fergusons ordforråd gennem de 26 år i den daglige omgang med spillere og organisation. Den ene er ”well done”. Den vender vi tilbage til.

Den anden er sætningen ”we can’t sit still” – vi må ikke gå i stå.

United-direktør David Gill beskriver det således: ”Ferguson har en fantastisk evne til at tilpasse sig, selv om fodbolden har udviklet sig.” Som de mere kuriøse indslag arbejdede han med yoga-instruktører, veste med GPS, så man omgående kunne analysere spillernes træning og D-vitamin bokse i omklædningsrummet for at kompensere for Manchester-områdets begrænsede udbud af sollys.

”En af de ting, jeg har været god til over årene, er at styre forandring. Jeg tror på, at du kan kontrollere forandring ved at acceptere den. Det betyder også tillid til de mennesker, du ansætter. De fleste med min karriere vil holde op med at kigge på forandring. Men jeg har aldrig følt, at vi havde råd til ikke at forandre os. Vi skulle søge succes. Der var ingen anden mulighed. Og jeg ville udforske enhver mulighed for at forbedre os. Jeg blev ved med at arbejde hårdt. Jeg behandlede hver eneste succes som min første. Mit job var at give os de bedst tænkelige forudsætninger for at vinde. Det drev mig.”

Ferguson erkender også, at han flyttede sig ganske meget i sin omgang med spillerne hen over sin karriere. Fra at lukke meget vrede ud – som udtrykt af Andy Cole: ”If you lose and Sir Alex believes you gave your best, it’s not a problem. But if you lose [in a] limp way … then mind your ears!” – til at være den anerkendende leder.

”Ingen bryder sig om at blive kritiseret. Og kun få bliver bedre af det. De fleste reagerer på opmuntring. For en spiller, eller et hvilket som helst menneske, er der intet bedre end at høre ordene ’Well done’. Det er de to bedste ord, der nogensinde er opfundet. Du behøver ikke bruge masser af superlativer.

På den anden side skal du også i omklædningsrummet reagere, når vi ikke lever op til vores forventninger. Her skal man korrigere omgående, når vi er ved at tabe. Og efter en kamp skal det ud med det samme. Jeg ville aldrig vente til mandag. Jeg ville gøre det, og så var det overstået. Videre til næste kamp.”

Farvel til fru Neville i bilen

En anden fælles faktor mellem Fergusons ledelse og præstationsledelsens normale karakteristika er evnen til at lave individuel ledelse og give individuel feedback. Det er der, hvor primadonnaledelse bliver en metode, som også gælder for alle andre spillere end Cristiano Ronaldo og Eric Cantona:

”Det handler om at være ekstremt opmærksom på de enkelte spillere. Selv Cantona kunne tvivle på sig selv. Den eneste, der aldrig tvivlede på sig selv uanset hvor mange fejl, han lavede – ikke i sine egne øjne, men mine – var David Beckham.”

Fergusons blik for den individuelle ledelse er umiddelbart meget mere simpel og mindre reflekteret end for eksempel Guardiolas, som det er beskrevet i især dennes biografi, Pep. Men måske er den lige så effektiv.

Et godt eksempel er spillerne Nicky Butt og Phil Neville. ”All they ever wanted, was to play for Manchester United,” skriver Ferguson i sin biografi om de ”indfødte” og afgrundsdybt loyale spillere. ”De drømte aldrig om at forlade klubben,” skriver Ferguson. Men der kommer alligevel et tidspunkt, hvor de må rejse, fordi der ikke er noget perspektiv – for dem selv.

”Tidspunktet, hvor du må lade den type spillere gå, er der, hvor du gør dem mere ondt, end du hjælper dem.” Ferguson uddyber ved at fortælle om udskiftningsspillere eller træningskaptajner, hvor ”spilleren ender med at blive fanget mellem ekstrem loyalitet og en slags sørgmodighed, fordi de ikke er involveret i førsteholdet.” Han beskriver en gribende episode, hvor Phil Neville bliver inviteret ud til Ferguson-familiens hjem. Nevilles hustru, Julie, sidder i bilen. Fergusons kone, Catherine, bliver sendt ud i bilen, men Julie Neville kommer stadig ikke ind.

Det ender med, at Phil Neville indser, at det er udsigtsløs for ham at blive, mens Julie ude i bilen fortæller Catherine Ferguson, at ”de ikke vil rejse, fordi vi elsker den her klub”. Da familien Neville er kørt, siger Catherine Ferguson: ”Du sender ham ikke væk, vel? Du kan ikke lade sådanne folk rejse.”

”Jeg er nødt til det, der er intet tilbage for ham her. Forstår du ikke, det er for hans eget bedste. Det slår mig mere ihjel, end det slår ham ihjel, men der er ingen anden vej.”

8. maj 2013 trækker Alex Ferguson sig tilbage fra Manchester United som manager. I den sæson vinder klubben sin 20. titel som engelsk mester ingen anden klub har opnået så mange mesterskaber. 13 af disse titler er vundet under Fergusons ledelse. Og de 13 titler er vel at mærke vundet i de sidste 20 år af Fergusons 26-årige periode. Klubbens kampe overværes hver uge af mere end 50 millioner seere over så godt som samtlige kontinenter. Måske fordi Sir Alex Ferguson gik op i og fik lov til at bygge huset fra bunden.

Relaterede artikler

Ovenstående er et uddrag af Peter Brüchmann og Mikael Trolles bog “Sportens største ledere”, der er udgivet hos Gyldendal Business.

Køb den direkte her!

Sportens største ledere

Kan Pep Guardiola og Alex Ferguson trylle? Er det magi, der ligger bag Vince Lombardi, Johan Cruyff og Phil Jacksons præstationer? Brüchmann og Trolle afdækker hemmelighederne bag nogle af de største og mest varige succeser i sportens historie – og bygger bro mellem bold og business ved at se på, hvad der fremmer store præstationer.

Uanset om det handler om at lede og inspirere Michael Jordan, Joe Montana, Michael Laudrup eller Lionel Messi, går vejen ikke gennem magi, men gennem motivation, individuel ledelse og systematisk arbejde med mennesket frem for spilleren.

I eksempler og interviews får læseren opskriften på varig succes i organisationer. Få også et helt nyt indblik i det arbejde, som hjemlige trænere som Thomas Frank, Ståle Solbakken og Kasper Hjulmand yder. Kendetegnende for disse sportsledere handler det ikke om at opnå resultater, men om at skabe dem.

Forfatterne gør op med måleskemaer og simple resultatmål, for vejen til en styrket konkurrenceevne ligger i menneskers potentiale. I Champions League – såvel som i erhvervslivet.

Luk Menu